聯想之星投資董事:移動醫療投資主題的 5 種變遷

admin2021年05月30日 20:00:32
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標簽: 之星 董事 醫療
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本文根據聯想之星 投資董事 王一先生 在 IT 桔子沙龍“2017 年移動醫療健康創投趨勢探討”主題活動中的分享內容整理。

  聯想之星創立于 2008 年,目前管理著兩期總額約 15 億人民幣的天使投資基金。專注于 TMT、醫療健康兩大領域投資,積極布局人工智能、智能機器、互聯網改造傳統產業、生物技術、醫療器械等前沿領域。
 
  王一,聯想之星投資董事。2016 年加入聯想之星,專注于醫療行業投資。他投資的案例包括惠民網、微醫、輕盈醫學、Scanadu、德開大藥房等項目,他在醫療和健康險領域有廣泛深入的探索和嘗試。
 
  以下是王一的演講精選:
 
  創業有兩條路徑,一條是登山,一條是沖浪。登山是一步一步往上爬,沖浪是借助外力順勢而為??此瀑Y本一波波推動下的移動醫療實際上是一個登山運動,主要原因在于移動醫療需要構建醫療的增量市場。
 
  市場簡單分兩種:一個是存量市場,一個是增量市場。比如滴滴在國內做出租車這個市場,而 Uber 在國外就要做 black car,因為這兩個領域各自都有自己的存量市場,而當年我們看的拼車就是增量市場,增量市場需要培育教育,增量市場不好做。移動醫療解決的是信息重構問題,而醫療市場是有固有的信任體系和利益格局的,光靠信息重構很難推動醫療現有存量市場的發展,而圍繞移動信息工具構建醫療生態,是個不討好的活。
 
  但無論做登山式創業還是沖浪式創業,你都要做好“編故事”,做好無形資產的構建。無論是給團隊打雞血,還是在項目早期拿到投資人給項目“無形資產”的溢價,你都要好好編這個故事。
 
  “編故事”有兩大原則:
 
  第一是合格的新故事——如果我們發現市場上很多創業者曾按照你的思路驗證過路徑,結果都失敗了,那這個創意就不是一個合格的新故事。合格的新故事應該避開投資人反復看過驗證過的頭腦中的坑。
 
  第二是老故事的新創作。就是做這件事情的邊界條件發生了根本性的變化。比如今年 3 月底,《北京市醫藥分開綜合改革實施方案》正式發布,北京所有公立醫療機構都將取消掛號費、診療費,取消藥品加成,設立醫事服務費。新的政策使得醫療創業的一些邊界條件發生了變化,之前在舊有制度下醫院需要把“餅”做大,現在在 DRGs 模式下要想如何把診斷和治療費用節省下來,成為醫院的利潤。
 
  那些年,被炒過的移動醫療入口概念
 
  互聯網醫療在 2011 年之前就有了,但是在 2013 年的時候移動端才逐漸興起。
 
  2013 年也被叫做移動醫療的元年,同時大的入口概念基本被落定,大入口概念指投資人投了 10 億以上的,比如輕問診、掛號資源、專家點評、案例內容(醫美)、醫藥電商、診后隨訪、醫生社區等。
 
  還有一些投資額在 10 億以內的概念,比如重度垂直(加線下資源)、醫生社交、患者社交、醫療媒體、直播、自由職業平臺、醫生集團、單病種保險、O2O 上門、會診和飛刀、醫院管理集團等。
 
  移動醫療的投資主題也在這個過程中發生了變化:
 
  1、從“陌生醫患關系”到“熟人醫患關系”。在陌生醫患關系中,好的醫生不愿意來平臺,愿意來的都是比較年輕、分布在三四線城市的醫生。那么做熟人醫患是否可以解決呢?——病人首次看病發生在醫生的科室,他回家后想了解藥怎么服用等問題,產生醫生后續服務的需求,那么平臺是不是可以從這些需求中收費呢?
 
  我們認為這兩種方式都沒有挖掘到實際的利益機制,不了解現存市場的利益格局。能解決一部分需求。就拿熟人醫患來說,病人從科室走出來再回頭去找同一個醫生問診是一個低頻的事件,支撐不了一個醫生的滿足感,加上患者發出問題,醫生無法及時回復,這個服務體驗就很不好,還不如去醫院看病,還可以開藥和報銷。
 
  2、從“非自有醫生”到“自有醫生”。例如平安好醫生的自有醫生,兩個特點:醫生是合格挑選的,服務質量可控(自有醫生);同時具有可及性,病人在上面提問,基本馬上就有回復,這就把問診這件事的有效性推進了一大步。
 
  3、從“輕問診”到“診后隨訪”,再到“重度垂直”。為什么要重度垂直,因為要連接線下服務資源,光診斷沒有意義,比如腫瘤科,如果確診后患者實際缺少動手術的醫生或者靶向藥物,沒有線下資源都是解決不了后繼問題的。
 
  4、從“切掛號服務收費”到“切藥費、保險費或健康管理收費”。這一條路徑走下來,導致行業里的兩個概念已經被創業者說的有點多了,投資人不敢再相信了。一個是 PBM,一個是 HMO,兩個概念出現的前提都是要有商業保險的支持,其本質就是議價能力。——PBM 是藥品福利管理,在國外做 PBM 一定要控制藥品渠道,PBM 的目的就是威脅議價或者把原研藥換成低成本的仿制藥。從實際上為客戶省的錢中獲得利益。HMO 也是這個概念,不同點在于有自己的醫院實體,管理好同樣的慢病患者或者開展同樣的手術,能夠比其他的醫院更省錢,其本質也是為支付者節省開支,兩者都是商業醫保制度下一整套的成本解決方案。
 
  5、從 To C 到 To B to C 再到 To O to C。這個路徑大家都聽說過,一開始看有沒有 2C 的機會,后來發現 2C 不好走,就嘗試通過醫生 2B2C,再往后就是 2O2C,o 是 office,就是一個診室里面有大醫生和小醫生,我搞定大醫生,由大醫生帶著小醫生做。
 
  移動醫療的未來:新服務和新技術
 
  不論是移動醫療還是互聯網醫療,我覺得在醫療領域中的概念比較薄。我們其實將醫療投資整個分成“新服務”和“新技術”。
 
  新服務,跟產品無關,跟新藥制造或者醫療器械的制造沒有太大關系,主要是人類組織醫療服務的運作形式和利益流轉方式。
 
  在新服務中我們有分兩級:我們認為上級醫院也就是省級以上的三甲醫院,他們的問題是效率瓶頸問題。下級醫院也就是基層醫療,他們的問題主要是合格醫療勞動力的供應量不夠。新服務的核心是對戰場的理解,是醫療商業的事。
 
  新技術——我們看 AI 技術,大數據庫挖掘,new sensor,IPSC,雙靶點納米抗體等如何應用到醫療領域。那么新技術的核心是對武器應用的理解,這塊有一定的門檻。
 
  從大的趨勢來看,下面幾點是值得關注的:
 
  第一個,炭基生物的數字化。如何把生物體的信號變成數字信號,數字信息相互連接合并為信息化,信息化積累的數據可以進行個性化的診斷,做精準預測,也可以做基于群體的預測。數據化大規模發展的趨勢一定是處理數據技術會發生變革,尤其是非結構化數據的變革,使得智能化的應用成為可能。
 
  第二個,新消費醫療服務。以提升老百姓的醫療服務體驗為主。
 
  第三個,針對醫院或者醫務服務提供方的效率提升和服務質量的提升?;ヂ摼W的前提是數字化,醫療器械都變得數字化后我們才能把信息拿上來,才可以做量化的事,讓模型可評估、可干預、可預測。
 
  第四個,B+B+B2D2C。比如做糖尿病管理的公司,涉及醫療器械、試紙、藥品,還得拉上支付方、保險公司跟你合作,做前置付費。廠商都想直接接觸自己的用戶,跟用戶形成黏性,但是單一廠商 2C 很困難,因此才有 B+B+B2D2C 的復雜協作體系。
 
  第五個,分配制度改革。做移動醫療,要從信息對稱做到信任對稱,這個比較難。
 
  第六個,永遠追逐新技術的賦能,但是一定要有了解戰場的經驗,除非武器很先進,能夠顛覆市場,否則的話一定要了解市場的情況。
 
  誰更適合去創業?
 
  第一,無形資產構建很重要,要有現實扭曲的力場,無論是面對內部團隊還是面對投資人。我們投了很多項目,一開始這個事我們就認為自己賭對了嗎?也不見得。但是這個故事很新,合格,這個人的無形資產和能量很大,我們覺得這個領域他一定能折騰點事出來。
 
  第二,優等生+死磕。褚時建老師 75 歲創業 85 歲成功,最早做煙草生意的時候沒有學過煙草,但能把煙草做成上千億的公司。出獄后有開始做農業,農業之前也沒有干過,但是靠死磕的精神把這個事整明白了,十年造就褚橙這個牌子。
 
  邏輯思辯能力、把控細節能力、靈氣和學習能力,這些都很重要。
 
  第三,我勸大家多仰望星空,但前行的時候一定不忘看腳下。創業需要有樂觀精神,但是不能盲目樂觀,而是“有意識”的樂觀,一定是在拿到市場數據和了解競爭對手的情況下埋頭前進,在事實和策略下被暗示的樂觀,這才是真正的創業家精神。
 
  最后,介紹下聯想之星在醫療領域布局的 5 個方向:生物新藥、基因技術、高值耗材,數據終端和醫療新服務(上級醫生如何提升效率,基層醫院如何增加合格勞動供給)。

 
來源/IT桔子

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加力那24分鐘前 回復284

就是因為病人多,專家少,你還要抓?如果你是一個專家,一天12小時不吃不喝不上廁所給20個病人看病,可是外面排隊的病人有100個。

Taso韓先生28分鐘前 回復284

就是因為病人多,專家少,你還要抓?如果你是一個專家,一天12小時不吃不喝不上廁所給20個病人看病,可是外面排隊的病人有100個。

加力那28分鐘前 回復284

就是因為病人多,專家少,你還要抓?如果你是一個專家,一天12小時不吃不喝不上廁所給20個病人看病,可是外面排隊的病人有100個。

Taso韓先生24分鐘前 回復284

就是因為病人多,專家少,你還要抓?如果你是一個專家,一天12小時不吃不喝不上廁所給20個病人看病,可是外面排隊的病人有100個。

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